Digital X Innovation – Japanische Best Practices in der Fertigungsberatung 

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Claudia Schmidt und Chantal Ruppert sprechen mit Satoshi Tachibana, Motohiro Kashihara und Yuta Nakamura über:

• vier Punkte, die bei der Implementierung von KAIZEN zu beachten sind,
• wie Führungskräfte die Eigeninitiative der Mitarbeiter im kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) stärken können, und
• worauf Unternehmen achten sollten, bevor sie ihre digitale Transformation beginnen. 

Das Interview mit der japanischen Beratungsfirma ABeam fand auf der Hannover Messe 2023 statt.

Hallo zusammen. Vielen Dank für diese Gelegenheit, dass wir uns auf der Hannover Messe persönlich treffen können. Ich freue mich sehr auf unseren Austausch, besonders da die bekannte Lean-Philosophie ihren Ursprung in Japan hat. Bevor wir in die Welt der Fertigung und Ihrer Arbeit eintauchen, was sollten unsere Leser über Sie wissen?

Satoshi Tachibana: Ich bin Leiter der DXI (Digital X Innovation) Geschäftseinheit und verantwortlich für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle in der Fertigungsindustrie sowie für die Entwicklung von Beratungslösungen und Dienstleistungen, die wir unseren Kunden anbieten. Dabei arbeiten wir mit großen Firmen, Start-ups und öffentlichen Organisationen zusammen. Diese Form der Zusammenarbeit ermöglicht es uns, Ideen und Ressourcen zu teilen, um innovative Lösungen zu schaffen, die allein möglicherweise nicht möglich wären.

Motohiro Kashihara: DXI beinhaltet die Themenfelder „Smart Factory und datengetriebene Fertigung“. DXI ist unsere sogenannte „Digital X Innovation“-Geschäftseinheit, in der wir innovative digitale Technologien und Daten entwickeln. Ich selbst bin als Manager bei ABeam Consulting tätig.

Yuta Nakamura: Ich bin Senior-Berater und verantwortlich für die Entwicklung neuer Geschäfte oder Lösungen im Zusammenhang mit der Digitalen Transformation oder der Zusammenarbeit mit Start-ups. Derzeit liegt mein Schwerpunkt hauptsächlich auf Start-ups in Israel und Singapur.

Viele spannende Ideen kommen aus Israel. Woran arbeiten Sie derzeit?

Yuta Nakamura: Wir arbeiten mit Autofleet zusammen – einem israelischen Unternehmen, das den Betrieb der Mobilität optimiert. Es ist eine gute Plattform, um Mobilitätslösungen und Fuhrparkmanagement zu verbessern.

Japanische Arbeitsmoral fördert den kontinuierlichen Verbesserungsprozess 

Lassen Sie uns auf Japan – Deutschland zurückkommen – wo liegen die Hauptunterschiede in der Unternehmenskultur der beiden Länder?

Satoshi Tachibana: Das ist eine schwierige Frage, die deutsche Kultur in der Fertigung ist ziemlich unterschiedlich. Wir würden die japanischen Eigenschaften als freundlich und anspruchsvoll beschreiben. Lassen Sie mich versuchen, einige Unterschiede aus meiner Perspektive zu benennen.

Sowohl Deutschland als auch Japan teilen einige gemeinsame Eigenschaften, die sie in der globalen Wirtschaft besonders herausstechen lassen:

• Sowohl Deutschland als auch Japan haben sich einen Ruf erarbeitet, hochwertige Waren herzustellen, die für ihre Zuverlässigkeit und Langlebigkeit bekannt sind. Beide Länder setzen strenge Qualitätskontrollverfahren ein, um sicherzustellen, dass ihre Erzeugnisse den höchsten Standards entsprechen und den Kunden höchste Zufriedenheit bieten.
• Ebenso zeichnen sich Deutschland und Japan durch ihre hohen technischen Fähigkeiten aus.  Beide Länder verfügen über hohe technologische Fähigkeiten und können ausgezeichnete Produkte herstellen. Sie legen großen Wert auf Produktqualität und Haltbarkeit und setzen aktiv die neueste Technologie ein, um dies zu erreichen.
• Eine eher deutsche Eigenschaft ist die hohe Bedeutung des Managements: Strategische Entscheidungen werden vom Management getroffen und die Abläufe entsprechend gesteuert. Die Rolle des Topmanagements ist in Japan ebenso wichtig, aber die Handlungen und Entscheidungsgewalt des Managements sind in Deutschland stärker ausgeprägt. Auch gibt es dort eine klare Verteilung von Rollen und Verantwortlichkeiten – jeder Mitarbeiter erfüllt seine Aufgaben entsprechend seiner Rolle und folgt den Anweisungen seiner Vorgesetzten. Sie delegieren bestimmte Befugnisse an hierarchisch untergeordnete Mitarbeiter. Die endgültige Entscheidung wird jedoch oft von ihren Vorgesetzten getroffen.
• In Japan ist die kontinuierliche Verbesserung durch Mitarbeiter – in Japan bekannt als KAIZEN – stark ausgeprägt. Das bedeutet, dass die Mitarbeiter vor Ort selbst kontinuierlich Verbesserungen in ihren Arbeitsprozessen identifizieren und Änderungen zur Steigerung von Effizienz und Qualität umsetzen. Zudem legen japanische Unternehmen großen Wert auf Teamarbeit und Zusammenarbeit. Die Mitarbeiter arbeiten eng zusammen und werden ermutigt, ihre Ideen und ihr Wissen zu teilen, um die Gesamteffizienz und Qualität des Produkts zu verbessern.
  Dabei investieren japanische Fertigungsunternehmen stark in die Schulung und Entwicklung ihrer Mitarbeiter. Sie bieten umfangreiche praktische Schulungen und bieten Möglichkeiten für die Mitarbeiter, neue Fähigkeiten zu erlernen und ihre Karriere voranzutreiben.

Hat der Führungsstil einen Einfluss auf den angesprochenen kontinuierlichen Verbesserungsprozess? Wenn ja – welchen?

Satoshi Tachibana: Meiner Meinung nach gibt es in Europa oft einen Top-down-Ansatz, während
in Japan ein Bottom-up-Ansatz herrscht: „Ich muss es tun“ gegenüber „Ich möchte es tun“ – eine völlig andere Einstellung. Zugegeben, die japanische Bottom-up-Kultur und Denkweise braucht Zeit, bis sie ganz oben angekommen ist. Doch dadurch kann eine echte und dauerhafte Kultur der kontinuierlichen Verbesserung von unten nach oben erreicht werden.

Wie werden Mitarbeiter in Japan dazu motiviert, Verbesserungsvorschläge einzubringen?

Satoshi Tachibana: Es gibt keine spezielle Belohnung. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) ist Teil jeder Aufgabe und wird von jedem Mitarbeiter erwartet. Tatsächlich streben die Mitarbeiter danach und konkurrieren darum, die besten Ideen einzureichen.

ABeam – ein Benchmark in der japanischen Fertigungsberatung? 

Wo kommt hierbei ABeam ins Spiel? 

Motohiro Kashihara:  ABeam ist eine japanische Beratungsfirma. Unser Fokus liegt auf der Fertigungsindustrie. Wir bieten Geschäfts-, Ingenieur- und Technologieberatung für japanische Hersteller an.

Wie international ist ABeam – haben Sie auch Kunden in Deutschland?

Satoshi Tachibana: Wir sind international und haben auch in Deutschland Kunden. Allerdings sind unsere Kunden hauptsächlich japanische multinationale Fertigungsunternehmen, zum Beispiel Ajinomoto (Lebensmittelhersteller), Asahi Kasei (Chemieindustrie) oder Tier1-Autozulieferer wie AISIN. Wir unterstützen sie international bei der Verbesserung von Produktionsprozessen und bei aktuellen sowie neu entwickelten Geschäftslösungen.

Was sind typische Probleme, mit denen Kunden zu Ihnen kommen?

Satoshi Tachibana: Übliche Themen sind digitale Technologien, die Nutzung von Daten und die Digitalisierung in der Fertigung. Unsere Kunden haben oft einen Mangel an Digitalisierungsexperten für die Fertigung.

Motohiro Kashihara: Zum Beispiel wird von der Geschäftsleitung erwartet, die Digitale Transformation voranzutreiben, aber auf operativer Ebene wissen sie nicht, wie sie dieses große Thema angehen sollen. Dann unterstützen wir, wie sie zu einer smarten Fabrik werden können.

Wie lange dauern typischerweise die Beratungsprojekte?

Motohiro Kashihara: Das hängt davon ab. Wenn der Kunde hauptsächlich Strategieberatung benötigt, kann es vielleicht drei oder vier Monate dauern. Oft entscheiden sich Kunden dafür, weiterzumachen und die Zusammenarbeit dauert dann bis zu zwei Jahre.

Welche Ihrer Beratungsdienstleistungen werden am meisten nachgefragt, und in welchem Bereich generieren Sie den meisten Umsatz?

Satoshi Tachibana: Ganz klar: Digitalisierung. Viele japanische Hersteller haben viel Wissen über KAIZEN angesammelt, zum Beispiel das Toyota-Produktionssystem. Deshalb sind sie sehr stark in den Techniken der kontinuierlichen Verbesserung und wissen, wie sie ihre Produktionsprozesse verbessern können. Allerdings müssen japanische Hersteller meiner Meinung nach ihre Fähigkeiten in der digitalen Welt stärken. Es besteht ein großes Potenzial für Interoperabilität, da sie viele Informationen haben und mit verschiedenen Unternehmen auf der ganzen Welt zusammenarbeiten. ABeam kann ihnen helfen, ihre Techniken in der digitalen Welt zu erweitern und eine smarte Fabrik zu schaffen.

Was ist Ihre Definition einer smarten Fabrik?

Satoshi Tachibana: Im Allgemeinen würden wir eine smarte Fabrik wie folgt definieren: eine hochautomatisierte und vernetzte Einrichtung, die fortschrittliche Technologien wie Künstliche Intelligenz (KI), das Internet der Dinge (IoT), Robotik und andere digitale Technologien nutzt, um Fertigungsprozesse zu optimieren. Die Art der smarten Fabrik und der Transformationsansatz sollten jedoch für jedes Unternehmen entsprechend den aktuellen Bedingungen unterschiedlich sein, etwa Fähigkeiten der Mitarbeiter vor Ort, Prozessniveau der Fertigung oder der Stand der Digitalisierung.

Herr Tachibana, können Sie uns ein paar Einblicke in ein typisches Beratungsprojekt geben?

Satoshi Tachibana: Gerne. Hier möchte ich das Projekt mit einem Kunden ansprechen. Das Unternehmen ist in der Chemischen Industrie tätig. Im Projekt ging es um die Unterstützung bei der Entwicklung eines zukünftigen Werkkonzepts („Future Factory“) für Fertigungsleiter.

Die wesentlichen Herausforderungen waren die folgenden:

• Verbesserung des Verständnisses der Unternehmens-Digitalstrategie 
• Förderung einer selbstverantwortlichen Denkweise bei den Mitarbeitern 
• Anpassung der Planung an die neue digitale Strategie
• Anstreben einer „Future Factory“, die proaktiv von den Mitarbeitern entwickelt wird
• Sensibilisierung für die Trends in der Digitalen Transformation und Wettbewerbstrends
• Weitere Verbesserungen der Wettbewerbsfähigkeit vor Ort

Dafür konnte ABeam die folgenden Lösungen anbieten:

• Konzeptplanung mit Workshops zwischen den Werken 
• Erstellung eines Entwicklungsplans auf der Grundlage von Kenntnissen in Fertigung und Technologie 
• Bereitstellung von Echtzeitinformationen zu aktuellen industriellen Trends und Beispielen zur Digitalisierung von Fabriken

Durch das Projekt konnten wir mehrere Dinge beim Kunden erreichen:

• Schaffung einer sogenannten Sense of Urgency (Gefühl der Dringlichkeit) bei den Menschen vor Ort
• Förderung des „Future Factory“-Konzepts und der Mitarbeiterinitiative
• gemeinsame Entwicklung eines kurz- und mittelfristigen Plans mit dem Fabrikteam vor Ort, um die industrielle Wettbewerbsfähigkeit zu stärken
• Aktualisierung der Fabrikmaßnahmen auf der Grundlage von digitalen Technologien 
• Entwicklung eines grundlegend neuen Future-Factory Designs.

Wo sehen Sie das Alleinstellungsmerkmal von ABeam? Was unterscheidet Sie von Ihren Konkurrenten?

Yuta Nakamura: Unser Alleinstellungsmerkmal liegt in der umfassenden Unterstützung von der Konzeption bis zur Implementierung auf Fertigungsebene. Zudem verfügen wir über vielfältiges Branchenwissen (z. B. Automobil, Zulieferer, Chemie- oder Lebensmittelindustrie). Wir haben Experten, die Sensoren, Aggregate, Anlagen und auch die Prozesse vor Ort verstehen. Dadurch haben wir die technologische Fähigkeit, die Shopfloor-Daten zu nutzen und das Know-how, die Geschäftsprozesse selbst zu verbessern. All dies end-to-end: also von der Strategie bis zu den Verbesserungen vor Ort und von der Shopfloor- bis zur Topmanagementebene.

Schlüsselthemen bei der Umsetzung von Kaizen

Unternehmen neigen dazu, verschiedene Lean- und Kaizen-Methoden punktuell zu implementieren. Oftmals erfolgt dies jedoch nicht optimal. Was können Unternehmen besser machen?

Motohiro Kashihara: Das ist eine gute Frage. Bei der Umsetzung einer neuen KAIZEN-Methode müssen vier Punkte berücksichtigt werden. Wenn auch nur einer fehlt, kann man nicht erwarten, das geplante Ziel zu erreichen.

• Mitarbeitereinbindung: aktive Beteiligung der Mitarbeiter vor Ort.
• Aufmerksamkeit der Topmanagementebene: Das Management hat ein tiefes Verständnis für die Bedeutung und die Methode.
• Ganzheitlicher Ansatz: Die Umsetzung basiert auf einem korrekten Verständnis der Methode selbst sowie des Konzepts samt Hintergrund und Zweck.
• Messung/Controlling: Einführung einer Methode zur genauen Messung der Ergebnisse.

ABeam Consulting hat viel Erfahrung darin, Kunden bei genau solchen Herausforderungen zu unterstützen. Wir sehen die fehlenden Elemente und Engpässe und bieten dafür effektive Lösungen an.

Welche Methoden nutzen Sie dafür?

Satoshi Tachibana: Wir verwenden in der Regel Six Sigma und haben einen allgemeinen Ansatz, wie wir das KPI-Management nach dem japanischen KAIZEN-Weg angehen.

Der neue KAIZEN-Weg: branchenübergreifender KVP 

Auf der Website von ABeam habe ich vom „Neuen KAIZEN-Weg“ gelesen. Worum geht es bei diesem Konzept?

Yuta Nakamura: Wir reflektieren auch über den „Neuen KAIZEN-Weg“ auf META BUSINESS X. Dies ist ein Ideenwerkzeug und eine Wissensplattform, die auf dem Konzept der Metakognition basiert und das Wissen von Experten visualisiert. Führungskräfte benötigen Cross-Industry-Erfahrung. Ein branchenübergreifender Panoramablick – der buchstäbliche Blick über den Tellerrand – ermöglicht es dem Einzelnen, Chancen zu erkennen und sein Wissen auch in Bereichen zu erweitern, in denen er bislang kein Experte ist. In den letzten Jahren haben alle Branchen daran gearbeitet, DX (Digitale Transformation) unter Verwendung von digitaler Technologie und Daten voranzutreiben, aber oft beschränken sich Unternehmen bei ihren Aktivitäten darauf, bestehende Geschäfte durch digitale Dienste zu ersetzen. Um einen Mehrwert zu schaffen, ist es notwendig, Expertise über Einzelpersonen, Organisationen, Unternehmen und Branchen hinweg zu integrieren. Das bedeutet, dass Informationen angesammelt und wiederverwendet werden, um eine kontinuierliche, branchenübergreifende Verbesserungsdiskussion zu ermöglichen.

Was sind einige typische Herausforderungen, mit denen Unternehmen bei der Digitalisierung von IoT-Lösungen konfrontiert sind?

Satoshi Tachibana: Ich möchte drei typische Probleme hervorheben:

• Datenbasierte Visualisierung des Arbeitsplatzes
• Nutzung von Daten für das Management (datenbasiertes Management)
• Kommunikation mit Geschäftspartnern und anderen Interessengruppen

ABeam adressiert diese Probleme mit Operational Excellence und KPI-Management. Wir nennen dies den datenbasierten Kaizen-Weg. Dies ist hauptsächlich in der Prozessindustrie wie Lebensmittel, Pharmazie und Chemie relevant.

Sie sprachen davon, dass Veränderungen gelebt werden müssen. Wie gehen Sie damit um, wenn Führungskräfte Ihren Empfehlungen nicht folgen? Sie zeigen dem also Lösungsmöglichkeiten auf, dieser nimmt jedoch keine Veränderung vor.

Motohiro Kashihara: Das kommt manchmal vor.

Satoshi Tachibana: Wir versuchen, alle Ebenen anzusprechen: den CEO, den Werksleiter, die Mitarbeiter und Anlagenbediener. Wir bringen sie alle an einen Tisch, um ein Projekt zu einer unternehmensweiten Aktivität zu entwickeln.

Welche Überlegungen sollten Unternehmen bei der Gestaltung und Entwicklung von IoT-Lösungen berücksichtigen?

Satoshi Tachibana: Ich würde empfehlen, vor Ort Verbesserungen umzusetzen und sie anschließend digital zu ersetzen. Außerdem ist es wichtig, ausreichend IT-Kenntnisse zu erlangen, um die Maßnahmen umzusetzen. Mit diesen beiden Punkten kann der Ansatz entweder von oben nach unten (top-down) oder von unten nach oben (bottom-up) sein. Es ist ratsam, eine gründliche Bewertung durchzuführen, wie dies umgesetzt werden kann (z. B., ob die Daten beschafft werden können, welche Systeme verwendet werden sollen usw.).

Für Unternehmen, die ihre Transformation beginnen, habe ich drei Tipps:

• Schaffen Sie Transparenz und Zugriff auf Daten, da oft das Wissen fehlt, was auf der Shopfloor-Arbeitsebene geschieht.
• Schaffen Sie eine Fangemeinde von Mitarbeitern und deren Vorgesetzten, die dieses Projekt fördern.
• Leben Sie einen gemeinsamen, unternehmensweiten Teamansatz – nur er kann Ergebnisse liefern und den Datenfluss schaffen. Digitalisierung ist kein reines IT-Projekt!

New Work, digitale Tools und AR/VR in der Beratung für die Fertigungsindustrie

Es besteht immer das Silo-Risiko, also dass einzelne Bereiche isoliert optimiert werden. Dies muss in einen echten Wertstrom aufgeschlüsselt werden, was die Frage aufwirft, wie Sie hierbei Ihre Kunden unterstützen? Wie haben sich COVID und die technologischen Möglichkeiten auf Ihre Arbeitsweise ausgewirkt?

Satoshi Tachibana: Wir haben digitale Werkzeuge mit Foto-, Video- und Online-Kommunikationsfunktionen eingeführt. Japanische Hersteller haben viele Fabriken auf der ganzen Welt. Wenn wir auf eine Fabrik zugreifen müssen, nutzen wir digitale Tools über ein tragbares Gerät und eine Online-Kamera. Auf diese Weise führen wir häufig ein Status-Monitoring durch.

Motohiro Kashihara:  Manchmal unterstützen wir remote Standorte, indem wir Microsoft Teams oder Google Meet in Kombination mit AR/VR einsetzen. Zum Beispiel, wenn der Kunde eine Smart-Brille trägt, können wir dasselbe sehen wie die Person vor Ort. Das funktioniert hervorragend.

Dies hat sicherlich die Reisezeit erheblich reduziert. Wie sind Ihre Erfahrungen mit der Sicherung und dem Schutz der Daten, die durch IoT-Lösungen gesammelt werden, und welche Maßnahmen müssen ergriffen werden, um unbefugten Zugriff zu verhindern?

Motohiro Kashihara: Wir haben bisher noch keine Fallstudien. Wir arbeiten hier mit einem Sicherheitsanbieter zusammen, um eine Lösung zu entwickeln.

Eine der größten Beschwerden von Fachleuten in der Industrie ist, dass Berater teilweise selbst keine eigene praktische Industrieerfahrung haben und das Vor-Ort Wissen fehlt. 

Wie geht ABeam Consulting mit dieser Herausforderung in Bezug auf die Rekrutierung und Schulung von neuen Mitarbeitern um, und welche Maßnahmen werden ergriffen, um sicherzustellen, dass die Berater ein umfassendes Verständnis für branchenspezifische Herausforderungen und Chancen haben?

Motohiro Kashihara: Mir ist dieser Aspekt bewusst. Deshalb unterstützen wir den Kunden mit einer Mischung aus sehr erfahrenen und jüngeren Beratern – gemischte Teams bringen die besten Ergebnisse. Außerdem stellen wir Personen ein, die vor Ort Verbesserungen in Unternehmen durchgeführt haben. Wir benötigen sowohl Beratungserfahrung als auch Erfahrung in Unternehmen. Für diejenigen mit einem unternehmerischen Hintergrund haben wir die Art und Weise verbessert, wie wir Beratungsfähigkeiten vermitteln. Für diejenigen mit Beratungserfahrung vermitteln wir ingenieurwissenschaftliche Fähigkeiten. Das ist aber nichts, was in kurzer Zeit erworben werden kann, es braucht Zeit. Wir können ein Ökosystem von Unternehmen schaffen, aber es ist schwierig, ein Ökosystem von Menschen aufzubauen. Daher versuchen wir, eine Umgebung zu schaffen, in der verschiedene Menschen einander beeinflussen und gemeinsam wachsen können.

Was ist die Vision von ABeam und wie sehen Sie Ihre Rolle in der Transformation zu Industrie 4.0?

Yuta Nakamura: Die Fertigungsindustrie muss ihre Präsenz in der digitalen Welt erhöhen. Entscheidend ist es, künftig interoperabel zu agieren, das heißt, die Fähigkeit zum Zusammenspiel verschiedener Systeme, Techniken oder Organisationen gewinnt an Bedeutung. In der Welt von Industrie 4.0 muss auch Japan mehr experimentieren. ABeam hat hier einen Weg gefunden, um einzigartige Stärken zu verbinden und so zu nutzen. Dafür kommunizieren wir mit Unternehmen auf der ganzen Welt, um auch unsere Rolle in der Fertigungsindustrie zu finden und zu festigen.

Letzte Frage – wie verändert sich Ihre Arbeit und welche zukünftigen Fähigkeiten werden benötigt?

Satoshi Tachibana: Industrie 4.0 kann nicht erreicht werden, ohne diese drei Themen zu verstehen:

• Geschäftsprozesse (Wertschöpfungskette)
• Ingenieurwesen (Maschinenbau, Sensoren, Systemtechnik)
• Informatik (KI, Cloud und Edge Computing).

Vielen Dank für dieses Interview. Es war uns eine Freude, Sie persönlich kennenzulernen und Einblicke in Ihre Arbeit bei ABeam zu erhalten.

Firmeninformationen

Gegründet: 1. April 1981 
Konsolidierter Nettoumsatz: circa 122 Milliarden JPY (circa  781 Millionen Euro)
Standorte: 28 Büros (Stand: 1. Februar 2023)
Allianzstandorte: 114 Büros (Stand: 1. Februar 2023) 
Anzahl der Mitarbeiter: 7 523
(Stand: 1. April 2023, ABeam Consulting Ltd. und konsolidierte Tochtergesellschaften)
Kunden: ABeam bietet eine breite Palette von Beratungsdienstleistungen für verschiedene Branchen an, z. B. Ajinomoto, Asahi Kasei, Kaneka, Rinnai, AISIN, ENEOS, Sumitomo Co. usw. 
Website: www.abeam.com/eu/en
Abteilung Smart Factory/Datengetriebene Fertigung
www.abeam.com/eu/en/service_line/iot

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