Flexibilität – eine Illusion?

Es gibt kaum ein Unternehmen, welches nicht von sich behauptet, in hohem Maße flexibel zu sein. Wo sie vermeintlich noch zu wenig ausgeprägt ist, wird sie vehement als überlebensnotwendig postuliert – die Flexibilität. Sie wird einerseits häufig verwechselt mit der Fähigkeit, unsaubere Prozesse und Schlampigkeiten der Durchführung noch zu kompensieren, andererseits meist assoziiert mit der Bereitschaft bzw. Verpflichtung der Mitarbeiter, Kapazitätsschwankungen abzufedern, woher diese auch immer kommen mögen, häufig mit dem Ziel geringstmöglicher Zusatzkosten.

Heute freilich, in Zeiten immenser Nachfrageflaute, treten im Lichte von Mitarbeiterabbau unverhohlen die engen Grenzen dieses von Managern vielbeschworenen Schlagworts heraus. Wenn Flexibilität schon als eine so wichtige Eigenschaft erachtet wird, wie kann sie überhaupt erfasst und wo ganz real wahrgenommen werden?

Im Zentrum hochflexibler Fertigungssysteme steht unweigerlich eine intelligente Prozessgestaltung, die sich an den Grundsätzen der Einfachheit und Übersichtlichkeit orientiert. Ein Einblick in die Produktionsprozesse eines variantenreichen Kleinserienfertigers eröffnet Einsichten in Potenziale, Voraussetzungen und Grenzen der Flexibilität in der Produktion.

Das Missverständnis der Flexibilität

Flexibilität entwickelte sich in den letzten Jahren zu einem vielbenutzten Modewort mit Erfolgsgarantie. Jeder spricht davon, alle wollen sie, die meisten Unternehmen glauben auch, dass sie flexibel am Markt operieren. Bei genauerer Betrachtung findet sich eine wahrhaft babylonische Begriffsverwirrung.

Im Vordergrund der Diskussion steht meist die Flexibilität der Arbeitszeit. Es klingt einfach, beschäftigt und bezahlt werden Mitarbeiter nur dann, wenn unmittelbarer Bedarf vorhanden ist. Auf der anderen Seite versteht der Mitarbeiter unter Flexibilität vor allem die Möglichkeit der selbständigen Einteilung der Arbeitszeit. Die betriebliche Realität sieht freilich anders aus. Wirklich gelebte, flexibel gehandhabte Arbeitszeitmodelle in Produktionsunternehmen sind selten [1]. Tatsächlich wachsen auf den Zeitkonten der Mitarbeiter im Laufe des Ausgleichszeitraumes die Mehrarbeitsstunden, der Ausgleich durch Minderarbeit ist Illusion und am Ende des Jahres werden die Mehrstunden einfach ausbezahlt [2]. Das Zeitkonto atmet nicht. Ist das Flexibilität?

Verwandt mit der Arbeitszeitflexibilität ist die Betriebsmittelkapazität. Die Betonung der Auslastung als zentrale betriebswirtschaftliche Kennzahl ist in den letzten Jahren zwar deutlich gesunken, trotzdem zeigen Erfahrungsberichte immer wieder auf, dass Investitionsentscheidungen für neue Maschinen durch lange Diskussionen und Rentabilitätsrechnungen derart verzögert wurden, bis die Kapazitätserweiterung zu spät kam.

Ein anderer begrifflicher Schwerpunkt der Flexibilitätsdiskussion findet sich im Bereich der Desorganisation der Supply Chain. Schier unmöglich zu erfüllen scheinende Kundenaufträge werden durch größten Einsatz aller Mitarbeiter und Krisenmanagement gerade noch rechtzeitig ausgeliefert. Wer kennt nicht die modernen „Helden“ der Arbeitswelt, die im letzten Moment noch improvisieren, eben Unmögliches noch ermöglichen? Kritisch betrachtet brauchen diese Helden das Chaos, um zu strahlen, werden also letztendlich zu Hütern eines chaotischen Umfelds und schlecht organisierter Prozesse. Ist das Flexibilität?

Gleichrangig zu nennen ist der Glaube an das Lager mit dem Lagerbestand als probates Mittel zum Aufbau einer vermeintlichen Flexibilität. Damit können Unternehmen auf unterschiedlichste Kundenaufträge hoch flexibel reagieren – aber eben nur über das Lager. Ist das Flexibilität?

Bedarf und Grenzen der Flexibilität

Der Begriff der Flexibilität wurde seit den 1980er Jahren Ausgangspunkt vieler wissenschaftlicher Untersuchungen, die häufig drei Arten unterscheiden [3, 4, 5]:

•    Mengenmäßige Flexibilität

•    Flexibilität bezüglich Produktmix

•    Flexibilität bezüglich neuer Kundenanforderungen

Herausgearbeitet wurden immer wieder positive Effekte von Flexibilität auf Unternehmensperformance und Profitabilität [5, 6].

Nichtsdestotrotz gibt es in der Praxis keine unendlich große Flexibilität. Man kann mit vernünftigem Mitteleinsatz nicht jede nur denkbare Anforderung erfüllen. Ist das aber tatsächlich erforderlich? Mit Sicherheit nicht, denn die Marktteilnehmer haben sich über Jahre hinweg sowohl auf der Kunden- als auch Lieferantenseite entwickelt, die Kapazitäten sich im Groben an den Nachfragefluss angepasst.

Ein Beispiel aus dem Produktbereich der Hochspannungsarmaturen: Das Ersatzgeschäft folgt den Gesetzmäßigkeiten der Abnutzung. Das durch Investitionen bedingte Produktionsvolumen ist durch die Anzahl der weltweit verfügbaren hochspezialisierten Hochspannungsmonteure begrenzt, der Bedarf am Point of Sale (POS) dadurch determiniert.

Als Beispiel im Konsumgüterbereich folgt der Bedarf an Unterwäsche einer noch stringenteren Gesetzmäßigkeit. Pro Person werden pro Jahr nahezu immer gleiche Mengen am POS nachgefragt. Der Jahreskapazitätsbedarf ist also mehr oder weniger gut bekannt. Brauchen wir die Flexibilität vielleicht nur zum Ausgleich der hausgemachten Defizite der gelebten Prozesse?

Selbstverständlich ist eine derartig globale Betrachtung für den diskreten Marktteilnehmer nur bedingt zulässig. Spürbare Streuungen der Nachfrage ergeben sich aus mehr oder weniger gelungener Modellpolitik, Geschick des Verkäufers, Preispolitik oder auch einer gewissen Saisonalität.

Den in vielen Betrieben weitaus größten Anteil an den diskontinuierlichen Bedarfen hat die Gestaltung ihrer Supply Chains. Der Bull Whip Effekt ist mit Sicherheit der Treiber der Bedarfsschwankungen [7]. Wie ist es sonst erklärbar, dass selbst in der jetzigen dramatischen Wirtschaftskrise die Verkaufszahlen einzelner Hersteller nur um 10-15 % zurückgegangen sind und daraus resultierend die Abrufe in der Lieferkette dramatisch eingebrochen sind?

Grenzen aufgrund kultureller und legistischer Rahmenbedingungen

Tatsächlich leben und arbeiten wir in einem weitgehend reglementierten Umfeld, das auf Österreich bezogen durchaus Mehrarbeit in einem maximalen Ausmaß von zusätzlich 50 % für 24 Wochen im Jahr in Ausnahmefällen zulässt [8] und bei drastischen Konjunktureinbrüchen mit Kurzarbeit bzw. Kündigungen mit Wiedereinstellungszusagen die Unterbeschäftigung erträglicher macht. Aufgrund unseres kulturellen und legistischen Umfelds sowie dem Fachkräftemangel sind jedoch kurzfristige Kapazitätsanpassungen durch Veränderung der Mitarbeiteranzahl weder ohne Weiteres möglich noch die gesellschaftlich und wirtschaftlich erstrebenswerte Maßnahme.

Als eine probate Möglichkeit zur Flexibilisierung der Mitarbeiterkapazität werden Leasingkräfte betrachtet. Dennoch sind auch hier der kurzfristigen Anpassungsfähigkeit beispielsweise aufgrund notwendiger Einarbeitungszeiten und Qualitätsrisiken Grenzen gesetzt. Zudem sieht mehr als die Hälfte der Zeitarbeiter die Beschäftigung als Überbrückungsphase [9].

Wie man Flexibilität leben kann – Lehren aus der Prozessgestaltung

Die Betonung klassischer Flexibilisierungsmethoden liegt überwiegend darin, schwankende Systemzustände bewältigbar zu machen, ohne jedoch die Ursachen zu adressieren. Ein Überwinden dieser Grenze erfordert ein Umdenken im Betreiben der Fabrik. Sobald die eigene Kundenauftragserfüllungszeit kürzer als die vom Markt erwartete Lieferzeit ist, sinken die Anforderungen an die Flexibilität dramatisch.

Folgerichtig sind alle Anstrengungen zu unternehmen, die Durchlaufzeit des Kundenauftrags drastisch zu reduzieren. Zur Erreichung dieses Ziels sind allerdings mit größter Wahrscheinlichkeit die aus der klassischen ERP-Beherrschung kommenden Denkmuster und Methoden nicht mehr ausreichend. Jahrzehntelange Anstrengungen zur Optimierung der PPS haben augenscheinlich nicht den „großen Wurf“ gebracht, stattdessen ist ein Gutteil der Defizite der Supply Chain genau auf diese Optimierungen zurückzuführen. Der Lösungsweg führt konsequent weg vom PPS hin zum Prozessmanagement [10].

Zur Illustration: Wenn die Durchlaufzeit von Unterwäsche noch vor wenigen Jahren bis zu 6 Monate betragen hat, damals allerdings bereits hochentwickelte PPS-Systeme eingesetzt wurden, wir heute aber von Durchlaufzeiten im Bereich weniger Wochen sprechen, ist verständlich, dass die Veränderung nicht mehr mit Kosmetik und Teiloptimierungen, sondern nur über einen vollständigen Paradigmenwechsel erfolgen kann. Ist die Durchlaufzeit kurz, ist der Betrieb hochflexibel, obwohl die Fertigung mehr oder weniger kontinuierlich erfolgt, denn Aufträge werden erst ausgelöst, wenn ein konkreter Bedarf entsteht. Planung und Steuerung werden obsolet.

Einige wenige Grundsätze des Prozessmanagements können dabei sehr hilfreich sein, durch Prozessgestaltung Flexibilität zu schaffen:

Der Kundenauftragseingang ist nicht im Detail planbar.

Das ist unumstößliche Realität. Trotzdem wird immer wieder der Versuch unternommen, in Verkaufsplanungen das Kundenverhalten zu antizipieren, um daraus vermeintlich optimierte Produktionsplanungen mit im Detail optimierten Mengen weit in die Zukunft abzuleiten. Die dadurch festgelegten Planbedarfe zementieren im Laufe der Zeit immer mehr die benötigten Kapazitäten und die Grenzen zwischen virtueller Welt und Realität verschwimmen zunehmend. So entsteht ein Flexibilitätsbedarf, der auf weitgehend fiktiven Annahmen beruht und den man so nicht hätte, würden langfristige Detailplanungen vermieden.

Die Erfahrung zeigt, dass ein Teil des Produktportfolios in der Vergangenheit relativ konstant am POS abgeflossen ist, während gerade im saisonalen und dem in diesem Artikel als Beispiel dienenden Modegeschäft ein Teil der Produkte nur einmal, eben auf Einschätzung des Verkaufes hin, produziert wird. Die Einmalbestellungen sind nicht zu optimieren, die Verbrauchskonstanz der Basisprodukte erlaubt aber, ohne Planung, einfach aufgrund des Abflusses eine Nachfertigung in dann allerdings kleinen Losgrößen optimal umzusetzen.

Ein Planungsmodell, das die Realität in den wesentlichen Wirkzusammenhängen nicht ausreichend gut zu beschreiben vermag, wird nicht durch größere Detaillierung verbessert. Im Gegenteil, die Abweichungen zur Realität werden dadurch in der Regel nur größer. Stochastische Verfahren mit einer inhärenten kleinen Unschärfe erzielen unter unscharfen Rahmenbedingungen meist wesentlich bessere Endergebnisse. Der Mitarbeiter kann endlich wieder Entscheidungen (auch intuitiv) treffen und muss seine Energie nicht in oft sinnlosen Planungstätigkeiten verschwenden [11].

Klassische kostenrechnerische Optimierung verhindert Flexibilität.

In Diskussionen, Meetings und Optimierungsteams spricht man gerne vom Gesamtoptimum, welches zu erreichen wäre. In der betrieblichen Praxis dominiert hingegen noch immer das Streben nach dem Detailoptimum. Dies geschieht vor allem aus zwei Gründen: Einerseits orientieren sich unterschiedliche Abteilungen an verschiedenen Zielsetzungen, die durchaus gegenläufig sind und andererseits sind Detailoptima immer leichter zu definieren und begreifen. Das Gesamt-optimum anzustreben ist immer schwierig. Die Wirkzusammenhänge komplexer Strukturen sind häufig nicht im Detail bekannt und viele relevante Merkmale können nicht einmal bewertet werden. Sehen wir uns beispielhaft zwei Klassiker der Optimierungsdiskussion an:

•  Was ist die ideale Losgröße?

Der Grundsatz muss lauten: Produziere heute, was du morgen verkaufen kannst. Diese konsequente Orientierung am Kundenauftrag erzwingt kleine Lose, die Werkstatt darf auf keinen Fall mit Aufträgen verstopft werden, die zwar vermeintlich kostenoptimiert produziert werden, letztendlich aber doch nur an das Lager gehen. Was ist also dann die „ideale“ Losgröße? Mit einfachen Modellen der Kostenrechnung ist diese Frage sicher nicht zu beantworten, mühsam sind daher die Diskussionen der Fertigung mit der Finanzabteilung und die neue reduzierte Losgröße muss „aus dem Bauch heraus“ festgelegt werden.

•  Ist die billigste Verpackung wirklich die optimale?

Häufig unterscheiden sich Produkte erst durch ihre Etikettierung oder Verpackung. Wie kann man in klassischer Betrachtung argumentieren, dass nicht die billigste Verpackung Verwendung findet – in großer Stückzahl vorproduziert, jedoch häufig den tatsächlichen Bedarf nicht erfüllend, sondern die teurere, welche erst im letzten Arbeitsschritt der Fertigung das finale Aussehen erhält? Alle aus der Verpackung resultierenden Produktvarianten entfallen dadurch. Sind aber die dadurch mit Sicherheit erreichbaren Kostenvorteile abgesichert argumentierbar? Zum Überschreiten tradierter Grenzen sind Führung, Wille und Mut zur Entscheidung unter völlig unscharfen Rahmenbedingungen gefordert.

Die konkrete Umsetzung

Calida setzte als einer der führenden Unterwäschehersteller Europas zur Stärkung seiner Marktposition ganz gegen den Zeitgeist auf die Fertigung in Europa anstelle der trendigen Verlagerung nach Fernost. Höchste Flexibilität zusammen mit konstant hoher Produktqualität wurden als Erfolgsfaktoren höher und entscheidender für die eigene Entwicklung eingeschätzt als kurzfristig erzielbare Stückkostenreduktionen. Seit 2002 wurde daher zeitgleich mit dem Aufbau eines eigenen Fertigungsstandortes in Ungarn die gesamte Supply Chain neu gestaltet und teils radikal verändert. Alte Dogmen wurden über Bord geworfen, das Management hatte völlig freie Hand bei der Realisierung. Einzig das Ziel war klar: Die Durchlaufzeit der Fertigung sollte radikal verkürzt werden, um einen möglichst großen Teil des Jahresabsatzes direkt auf Kundenauftrag hin zu produzieren. Die früher üblichen Verluste durch Saisonabverkäufe in bedeutender Höhe des Jahresumsatzes sollten weitgehend eliminiert werden.

Konsequenterweise wurde in der Umsetzung wenig Energie mit aufreibenden Diskussionen über Detailoptima verschwendet. Dem Ziel der Flexibilitätssteigerung konnten bisherige Tabus untergeordnet werden. Für Teilbereiche der Fertigung wurde jede kostenorientierte Optimierung untersagt, alle Maßnahmen sollten ausschließlich der Flexibilität und kurzen Durchlaufzeit dienen, wie folgende Beispiele zeigen:

Der Bestand in der Fertigung (Bild 1) wurde dramatisch gesenkt, indem jetzt Aufträge erst drei bis fünf Arbeitstage vor dem tatsächlichen Nähbeginn freigegeben werden. Früher war es üblich, Aufträge Wochen im Vorgriff der Fertigung zur Verfügung zu stellen, um etwaige Optimierungen im Stückkostenbereich zu realisieren. Diese Optimierung ist jetzt nicht mehr möglich, stattdessen ist der Verkauf in der Lage, unmittelbar vor Fertigungsbeginn die tatsächliche Menge und das konkrete Modell noch zu ändern. Flexibilität im Tun anstelle Optimierung in der Planung war das Ergebnis.

Technische Kapazitäten wurden erhöht. So wurde etwa die Zuschnittkapazität mit einer derartigen technischen aber auch personellen Überkapazität versehen, dass neu eintreffende Aufträge spätestens innerhalb von zwei Arbeitstagen vollständig erfüllt werden können. Wenn man dabei berücksichtigt, dass der Anteil des Zuschnitts nur etwa 5 % der gesamten Lohnkosten ausmacht, wird klar, dass hier jede weitere Optimierungsdiskussion sinnlos wäre.

Der größte Stolperstein auf dem Weg zur Flexibilität in der Modebranche ist die weitgehende Freizügigkeit bei der Auswahl von Basisstoffen. Es gelang, diesen bisher als völlig tabu geltenden Bereich aufzubrechen, indem die Produktentwicklung für die Problemstellung der kurzen Durchlaufzeit sensibilisiert werden konnte und es ihr gelang, modische, trendige Produkte auch innerhalb eines pfiffigen Konzepts der Mehrfachverwendung von Basisstoffen zu entwickeln. So wurde der wichtigste Baustein zur Reduktion der Durchlaufzeit und damit zur marktseitigen Flexibilität gelegt.

Es gibt nun lediglich A- und C-charakterisierte Teile; nur die A-Teile werden auftragsbezogen disponiert, bei C-Teilen werden Verschrottungen in Kauf genommen.

Viele andere in der Bekleidungsindustrie als unantastbar geltende Bereiche wie etwa Etiketten und Verpackungen wurden radikal vereinfacht. Die Verpackungen erhalten erst bei Vorliegen des konkreten Kundenauftrages ihr endgültiges Aussehen (Bild 2), ebenso werden Etiketten erst wenige Stunden vor dem tatsächlichen Bedarf im Haus produziert. Interessanterweise gab es keine Diskussionen über eine Amortisation dieser Maßnahmen.

Die Umsetzungserfolge sprechen für sich. So wurde beispielhaft die Durchlaufzeit in der Fertigung von früher neun bis zehn Wochen auf nunmehr zwei Wochen reduziert. Vor allem aber gelang es, das eigentliche Ziel – die Beseitigung der Abverkäufe – zu realisieren. Während die Abverkäufe früher das Jahresergebnis um einen bedeutenden Teil geschmälert haben, betragen sie derzeit zu vernachlässigende wenige Promille des Umsatzes.

Jedenfalls gelang die Herstellung dieser weitgehend marktkonformen Flexibilität vor allem durch intelligente Prozessgestaltung und nicht durch tiefergehende Planung, Detaillierung und EDV-Unterstützung. Im Gegenteil – Vereinfachung, Verzicht auf Detailoptimierungen und konsequente Reduktion der Durchlaufzeit lassen die zuvor übermächtigen Anforderungen an die Flexibilität nun als selbstverständlich und nicht als Illusion erscheinen.

So gelebte Flexibilität ist eine Voraussetzung und Erfolgsgarant für das Überleben heimischer Fertigungsstandorte im Wettbewerb mit der fernöstlichen Konkurrenz aus Billiglohnländern.

Schlüsselwörter:

Flexibilität, kurze Durchlaufzeiten, Prozessgestaltung, Prozessmanagement

Literatur:

[1] Wagner, S.: Teilzeitarbeit fördert Flexibilität und Produktivität. In: IAB Kurzbericht 7 (2006), S. 1-6.
[2] Statistik Austria: Arbeitsmarktstatistik 4. Quartal 2008, Mikrozensus-Arbeitskräfteerhebung, S. 6.
[3] Jodlbauer, H.: Produktionsoptimierung.Wertschaffende sowie kundenorientierte Planung und Steuerung, 2. Auflage, S. 45-47. Wien 2008.
[4] Grubbström, R.; Olhager, J.: Productivity and flexibility: Fundamental relations between two major properties and performance measures of the production system. In: International Journal of Production Economics 52 (1997), S. 73-82.
[5] Jack, E.; Raturi A.: Sources of volume flexibility and their impact on performance. In: Journal of Operations Management 20 (2002), S. 519-548.
[6] Chandra, C.; Everson, M.; Grabis, J.: Evaluation of enterprise-level benefits of manufacturing flexibility, in Omega. In: The International Journal of Management Science 33 (2005), S. 17-31.
[7] Metters, R.: Quantifying the bullwhip effect in supply chains, in Journal of Operations Management 15 (1997), S. 89-100.
[8] Arbeitszeitgesetz der Republik Österreich, § 7, BGBl. Nr. 461/1969 zuletzt geändert durch BGBl. I Nr. 61/2007.
[9] Karmasin, S.: Zeitarbeit aus Sicht der Beschäftigten (2008). Studie im Auftrag von Maureder, M. URL: www.wer-hat-wen.at. Abrufdatum: 31.3.2009.
[10] Althaler, J.; Schmidt, R.; Wimmer, E.: Nur das Einfache hat Erfolg. In: Industrie Management 3 (2008), S. 20-23.
[11] Helfrich, Ch.: Praktisches Prozessmanagement: vom PPS-System zum Supply Chain Management. München 2002.

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