Effizienzpower in der Administration

Während in der Produktion kontinuierlich hohe Rationalisierungsraten erzielt werden können, bleibt das Potenzial in den administrativen Bereichen oft ungenutzt. Warum ist das so? Ein Grund könnte die einfachere Prozessleistungsmessung in der Produktion sein. Um dem Abhilfe zu schaffen, wurde am Fraunhofer IPA eine Methode entwickelt, mit deren Hilfe auch administrative Prozesse ganz einfach auf ihre Leistungsfähigkeit analysiert werden können.

Schon im letzten Jahrhundert haben Vordenker wie Taylor und Shewhart gezeigt, wie die Produktion durch Arbeitsteilung und statistische Qualitätskontrolle enorm verbessert werden kann. Weitere haben daran angeknüpft, und die Rationalisierung in der Produktion wurde immer weiter vorangetrieben. Heute sind viele Unternehmen in der digitalen Transformation und es werden völlig neue Wege beschritten.

In der Administration tut sich dementgegen sehr wenig. Ein sehr gutes Beispiel wird in dem Kinofilm „Le Mans 66 – Gegen jede Chance“ aus dem Jahr 2019 gezeigt. Der Rennfahrer und Konstrukteur Carroll Shelby (Matt Damon) erklärt dem Konzernboss Henry Ford II (Tracy Letts), warum ein Unternehmen wie Ford keinen Rennstall erfolgreich managen kann. Sinngemäß wurde es in dem Film so dargestellt: „Wenn eine Dokumentmappe für Unterschriften erst durch die Hände von vier Assistentinnen geht, bevor sie dem Chef gegeben wird, ist das nicht effizient genug, um einen Rennstall zu führen. In diesem Business ist man so chancenlos!“

Leider ist diese Darstellung typisch für Prozessabläufe in der Administration. Wenn genau dieser Ablauf digitalisiert würde, wäre die Verbesserung insgesamt vermutlich eher gering. An dieser Stelle könnten weitere Beispiele aufgezeigt werden, wie überflüssig und fehleranfällig viele administrative Tätigkeiten und Prozessabläufe sind.

Die Fraunhofer-IPA-Prozessanalyse

Die Kunst bei der Verbesserung von administrativen Abläufen ist es, die effizienten und effektiven Tätigkeiten zu stärken und die Verschwendungen zu reduzieren. Dazu wurde am Fraunhofer IPA eine Methode entwickelt, mit deren Hilfe die administrative Prozessleistung analysiert und transparent dargestellt werden kann. Ziel dieser Methode ist es, durch Interviews mit Mitarbeitern herauszufinden, wie hoch die Verschwendung in den einzelnen Arbeitstätigkeiten ist. Besonders für administrative Prozesse mit hoher Wiederholrate, wie Angebots-, Bestell-, Reklamations- und Anfrageprozesse, ist diese Methode geeignet.

Gemeinsame Fehlerkorrekturen mit Mitarbeitern

Konkret ist die Vorgehensweise wie folgt: In Interviews mit den Mitarbeitern wird erfragt, was die einzelnen Arbeitsinhalte ihrer Tätigkeiten sind und wie lange diese dauern. Weiter wird gefragt, wo die Mitarbeiter Verbesserungspotenzial sehen und wie sie einschätzen, welchen Zeitvorteil das bringen würde (Bild 1).

Das Kernelement der Befragung ist, welche Fehler in den Tätigkeiten passieren könnten und wo im weiteren Prozessverlauf dieser Fehler entdeckt werden würde. Darauf aufbauend wird gemeinsam hergeleitet, welche Tätigkeiten in die Fehlerkorrektur involviert sind und wie aufwendig das Beheben des Fehlers ist.

Drei Arten von Fehlerkorrekturen

Dabei zeigen sich prinzipiell drei Arten von Fehlerkorrekturen:

Die einfachste Fehlerkorrektur besteht darin, dass derjenige, der den Fehler entdeckt, diesen auch selbst korrigieren kann. In diesem Fall ist die Verschwendung minimal. Trotzdem sind solche Fälle für die Analyse interessant. Wenn beispielsweise in vorgelagerten Arbeitsschritten Fehler gemacht werden, die in nachfolgenden Schritten erkannt und ohne Zutun von anderen korrigiert werden können, ist es vielleicht sinnvoll, den Arbeitsinhalt an andere Prozessstellen zu verlagern (Bild 2).

Der zweite mögliche Fehlerkorrekturfall ist der, dass derjenige, der den Fehler entdeckt, bei einer anderen Stelle Informationen einholen muss, um den Fehler zu korrigieren. In den meisten Fällen kommt die Information von der Stelle, an der der Fehler verursacht wurde. In diesem Fehlerkorrekturfall müssen aber beide Parteien Zeit aufwenden, um den Fehler zu korrigieren. Es entsteht Verschwendung, das fehlerhafte Arbeitspaket muss aber nicht aus dem Prozess genommen werden (Bild 3).

Der häufigste Fehlerkorrekturfall ist der, dass der Fehler nicht an der Stelle des Entdeckens korrigiert werden kann. Das Arbeitspaket muss zurückgegeben werden und zur Fehlerkorrektur erneut den Prozess durchlaufen. Allerdings müssen die involvierten Korrekturstellen unterschiedlich viel Zeit für die Fehlerkorrektur aufwenden. Dieser Wert wird in den Interviews über einen individuellen Korrekturfaktor für jede Tätigkeit vergeben (Bild 4).

Software deckt Verschwendungen auf

Eine Software errechnet im Hintergrund, wie groß die Zeitverschwendung durch die Fehlerkorrektur ist. Damit erhält das Team am Ende der Interviews eine transparente Darstellung für drei Prozessleistungszustände (Bild 5).

Im idealen Prozesszustand können alle Tätigkeiten reibungslos, ohne Fehler, Störungen und Fehlerkorrekturen durchgeführt werden.

Die optimale Prozessleistung wird erreicht, wenn alle Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter umgesetzt werden. Um diesen Zustand zu erreichen, müssen Veränderungen am Prozess vorgenommen werden.

Die reale Prozessleistung zeigt, wie groß die Verschwendungen durch Wiederholungen, Wartezeiten und Fehlerkorrekturen sind. Im Arbeitsalltag äußert sich die reale Prozessleistung durch überlastete und unzufriedene Mitarbeiter sowie durch hohe Überstunden in den besonders betroffenen Bereichen.

Damit hat das Management alle wesentlichen Informationen zur Entscheidungsfindung für die Prozessoptimierung transparent zur Verfügung. Darüber hinaus bietet das Analyseergebnis auch Einblicke, wo die größten Prozessliegezeiten sind, wo sich Bestände aufbauen und welche Prozessstellen überlastet sind. Auf einen Blick ist zu erkennen, wie sich die aktuelle Prozessleistung hinsichtlich Effektivität, Effizienz und Verschwendungsverluste darstellt (Bild 6).

Handlungsempfehlungen für den nachhaltigen Erfolg

Aus den Analyseergebnissen lassen sich leicht fundierte Handlungsempfehlungen ableiten, wie die Prozessleistung zukünftig verbessert werden kann und darüber hinaus, wann sich die Investition amortisieren würde.

Es empfiehlt sich ebenfalls, Prozessleistungsanalysen vor der digitalen Transformation von Prozessen durchzuführen. Die Ergebnisse zeigen dem Management, welche Prozessveränderungen sinnvoll sind, um den Durchlauf leistungsfähiger zu machen und einen möglichst optimalen Prozessablauf digital darzustellen. Der wesentliche Vorteil ist, dass die Mitarbeiter, die in den Prozessen arbeiten, den neuen digitalen Prozess mitgestalten. Damit gelingt auf sehr einfache Weise die Beteiligung der Mitarbeiter im Change Management.

Besonders wichtig ist, dass es bei den Prozessanalysen nicht darum geht, einen Stellenabbau einzuleiten oder voranzutreiben. Selbstverständlich könnten die Analyseergebnisse auch dazu verwendet werden, die Prozesse so zu organisieren, dass sie mit weniger Ressourcen durchführbar wären. Das erklärte Ziel dieser Methode ist es aber, die Arbeitsinhalte und -abläufe so zu gestalten, dass die Mitarbeiter diese in der regulären Arbeitszeit ohne Störungen und Fehlerkorrekturen bestmöglich durchführen können. Dabei hat sich gezeigt, dass neben der Qualitätssteigerung und Prozessbeschleunigung in der administrativen Arbeit vor allem die Zufriedenheit der Mitarbeiter steigt und die Anzahl der Überstunden sinkt.

Die Vorteile im Überblick

Die wesentlichen Vorteile bei der Anwendung der Methode sind, dass sie sehr schnell und einfach durchführbar ist und zu fundierten Ergebnissen führt. Am Ende der Analysephase, die im Regelfall einen Tag pro Prozess dauert, können alle Ergebnisse transparent dargestellt und ausgewertet werden. Ein weiterer Vorteil ist der, dass die Mitarbeiter nur für die Interviewphase von ihrem Alltagsgeschäft abgehalten werden. Bei vielen anderen Methoden sind die Mitarbeiter oft tagelang in Workshops gebunden. Damit werden nicht nur die Ergebnisse hinsichtlich Effizienz und Effektivität dargestellt, sondern auch die Analyse wird schnell und sicher durchgeführt.

Interview entlang des Prozessablaufs

1. Welche Tätigkeiten werden durchgeführt?
2. Wie lange dauern diese Tätigkeiten?
3. Welche Fehler könnten passieren?
4. Wer ist in die Fehlerkorrektur involviert?

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