Veränderte fertigungstechnische Herausforderungen im Rahmen Industrie 4.0 sowie die verstärkte Ausrichtung auf Elektromobilität in der Automobil- und Zulieferindustrie, führen nicht nur zu erheblichen Änderungen im Produktionsbereich, sondern außerdem zu einem erweiterten Anspruch an Führungsexperten. Der Artikel stellt eine Methodik vor, wie Anforderungen an Führungskräfte systematisch dargestellt und definiert werden können, um eine bedarfsgerechte Personalauswahl und -entwicklung sicherzustellen.

Die Automobil- und Zulieferindustrie ist aktuell mit großen Herausforderungen konfrontiert. Alternative Antriebe und die Einführung neuer Mobilitätskonzepte sind an dieser Stelle wesentlich [1]. Ferner wirken neue Produkttrends auf die Fahrzeugfertigung, wie beispielsweise die Reduzierung von Emissionen und Gewicht sowie die immer stärker werdende Vernetzung der Fahrzeuge [2]. Dies hat zur Folge, dass sich auch das Aufgabenspektrum der Unternehmensmitarbeiter, insbesondere der Führungsexperten, maßgeblich erweitert. Die anforderungsgerechte Auswahl von Mitarbeitern sowie eine optimale Entwicklung dieser rücken dabei in den Fokus. Entscheidend ist, dass Fach- und Führungskräfte über die für den Wandel benötigten Kenntnisse und Kompetenzen verfügen und im Rahmen von Personalentwicklungsprogrammen Unterstützung erfahren. Mit dem Ziel, die fachlich und überfachlich am besten geeignetsten Arbeitnehmer auszuwählen und weiterzuentwickeln, ist es zunächst wichtig die Tätigkeiten und damit verbundenen Anforderungen klar zu definieren.

Der Artikel ist eingebettet in eine wissenschaftliche Forschungsarbeit zur methodischen Entwicklung von Anforderungsprofilen für Führungsexperten. Übergeordnetes Ziel ist die Herleitung eines Referenzmodells, welches neben Merkmalen der Personalentwicklung, auch deren Beschreibung und Definition beinhaltet. Vorliegend werden erste Inhalte des Modells aufgezeigt. Der Beitrag stellt anfangs ein Instrument vor, welches Funktionen und mögliche Entwicklungswege eines Fachbereichs abbildet. Darauffolgend werden Parameter, die auf die Mitarbeiterentwicklung wirken, betrachtet.

Aufbau und Struktur

Wie eingangs erwähnt, ist es für eine bedarfsgerechte Personalentwicklung relevant, die Tätigkeiten eines Fachbereichs aufzuzeigen und mögliche Entwicklungsschritte zu definieren. Das Konzept „Entwicklungswege in den Berufsfamilien“ bietet an dieser Stelle die Möglichkeit die Transparenz der Mitarbeiterentwicklung zu erhöhen und diese zu systematisieren. Wesentlich ist die Erstellung einer Übersicht, welche die berufliche Laufbahn innerhalb einer Fachabteilung abbildet. Bild 1 zeigt die beispielhafte Darstellung eines Fachbereichs. Aus Gründen der Anonymität werden nachfolgend Synonyme für die beschriebenen Tätigkeiten verwendet. Es wird ersichtlich, dass Funktionen vom Berufseinstieg bis zur Leitungsebene im Management unterschieden werden. Verbindungspfeile zwischen den Tätigkeiten weisen darauf hin, dass horizontale wie auch vertikale Wechsel möglich sind. Generell gilt, dass die Übersichtsdarstellung die mögliche Entwicklung von der aktuellen Tätigkeit zu einer höherwertigen Tätigkeit abbildet [3]. Allerdings ist zu beachten, dass lediglich Karrierewege innerhalb eines Fachbereichs verdeutlicht werden. Wechsel in andere Bereiche sowie externe Einstiege sind nicht aufgezeigt, wenngleich die Möglichkeit besteht. Empfehlenswert ist, die Struktur der Übersichtsdarstellungen über die Abteilungen hinweg einheitlich zu gestalten.

Ziele und Nutzen

Wichtigste Zielsetzung des Konzepts ist die Schaffung von Klarheit für den Beschäftigten und die Erarbeitung denkbarer Karriereperspektiven. Allerdings ist nicht nur der Mitarbeiter, sondern auch die jeweilige Führungskraft als Adressat hervorzuheben. Diese erhält ein Instrument, welches bei der Durchführung einer standardisierten Mitarbeiterentwicklung Unterstützung bietet [4]. So kann die Übersichtsdarstellung beispielsweise bei der jährlichen Entwicklungsplanung hinzugezogen werden.

Strukturierung der Einflussparameter auf die Mitarbeiterentwicklung 

Mit der übergeordneten Zielsetzung die Personalentwicklung optimal zu gestalten, ist neben der Abstimmung der Entwicklungswege außerdem die Betrachtung der Anforderungen je Tätigkeitsebene sinnvoll. Zu analysieren ist somit welche Erfolgsfaktoren auf die Mitarbeiterentwicklung wirken und wie diese zielgerichtet beschrieben werden können. In Abstimmung mit Experten aus den Fach- und Verwaltungsbereichen sowie unter Beachtung tariflicher Bestimmungen, lassen sich je Tätigkeitsebene Anforderungen definieren. Bild 2 zeigt die Übersicht der Entwicklungswege sowie die jeweiligen fachlichen wie überfachlichen Forderungen. Im vorliegenden Artikel werden folgende Merkmale der Mitarbeiterentwicklung unterschieden: formale Qualifikationen, fachliche / überfachliche Voraussetzungen, Kompetenzklassen, betriebsspezifische Auswahlverfahren. Diese Erfolgsfaktoren, welche sich wiederum in einzelne Ausprägungen differenzieren lassen, sind somit Voraussetzung für die Weiterentwicklung auf eine höherwertige Funktion und bilden die Grundlage für die Erstellung eines Anforderungsprofils.

Bild 3 zeigt die Zusammenstellung der Parameter der Mitarbeiterentwicklung, wobei diesen vertikal Ausprägungen zugeordnet sind. Im Folgenden werden letztere detailliert beschrieben, wenngleich bei veränderten Bedarfen zukünftig weitere Ausprägungen hinzugefügt oder vorhandene modifiziert werden können.

Formale Qualifikationen

Formale Qualifikationen beschreiben Kriterien, welche den Bildungsabschluss eines Mitarbeiters umfassen. Um die formalen Voraussetzungen einer Tätigkeitsebene möglichst detailliert zu beschreiben, ist an dieser Stelle eine differenzierte Auflistung der Ausprägungen von Vorteil. So lassen sich Aufstiegsfortbildungen, wie zum Beispiel Technischer Betriebswirt, hinsichtlich des Fachinhalts, Kursdauer oder Zugangsvoraussetzung weiter beschreiben und vergleichen.

Fachliche / überfachliche Voraussetzungen

Unter dem Merkmal fachliche / überfachliche Voraussetzungen lassen sich Kriterien zusammenfassen, die über die formale Qualifikation eines Mitarbeiters hinausgehen. Ausprägungen wie fachliche Exzellenz, Führungserfahrung oder Bereichs- und Standortwechsel beschreiben dieses Merkmal näher.

Kompetenzklassen

Die Betrachtung von Kompetenzen im Rahmen der Mitarbeiterentwicklung nimmt aktuell großen Bestandteil des Human Resource Managements ein. Es ist jedoch zu beachten, dass die Analyse der für eine Tätigkeit erforderlichen Kompetenzen für ein anforderungsgerechtes Kompetenzmanagement unerlässlich ist. Nur mit einer exakten Definition von Kompetenzklassen ist daran anknüpfend eine auf den Mitarbeiter zugeschnittene Qualifizierung möglich. Folgendes Vorgehen ist bei der Analyse von Kompetenzen empfehlenswert: Zunächst sollte die Entwicklung einer unternehmensinternen, einheitlichen Sprache, unter Bezugnahme wissenschaftlicher Erkenntnisse, bezüglich der Begriffe „Kompetenz“ und „Kompetenzklassen“ erfolgen [siehe dazu 5, 6]. Darauffolgend steht die Festsetzung der erforderlichen Kompetenzen je Tätigkeitsebene im Fokus. Damit wird die Transparenz gegenüber den Beschäftigten erhöht. So herrscht einerseits Klarheit für den Mitarbeiter und die Führungskraft und andererseits ist eine bedarfsgerechte Weiterqualifizierung möglich.

Betriebsspezifische Auswahlverfahren

Neben zuvor erläuterten Merkmalen sind Tätigkeitsebenen weiterführend mit unternehmensinternen Auswahlprozessen beschrieben. Über die angeführten Parameter hinaus sind für den Mitarbeiter, beispielsweise auf dem Weg Richtung Führungsverantwortung, betriebsspezifisch geregelte Auswahlprozesse und Qualifizierungen zu durchlaufen. Von Bedeutung ist an dieser Stelle, dass der Prozess der Auswahl wie auch die Inhalte deutlich erfasst ist.

Ausblick

Der vorliegende Artikel zeigt in Grundzügen eine Methodik auf, wie Merkmale, die auf die Mitarbeiterentwicklung wirken, systematisch dargestellt werden können. Es wurde beschrieben, dass die Definition sogenannter Erfolgsfaktoren bei der Entwicklung von Anforderungsprofilen Unterstützung bietet. Zukünftig ist es besonders wichtig festzuhalten, welche Voraussetzungen je Tätigkeitsebene als optional beziehungsweise obligatorisch angesehen werden. Die Vorgehensweise weist einen Nutzen für die Personalauswahl auf, da detailliert abgestimmt ist, welche Merkmale für welche Tätigkeitsebene im Fokus stehen. Sofern eine Differenz zwischen den erforderlichen Anforderungen und denen, über die der Mitarbeiter verfügt, besteht, kann ein individuell abgestimmtes Entwicklungsprogramm ansetzen. Zukünftig soll die Beschreibung der Merkmale und derer Ausprägungen weiter verfolgt werden.

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