Erfolgreicher MES-Start mit qualifizierten Betriebsräten

Jürgen Klippert und Melissa Reuter

Betriebe, die sich mit der Digitalisierung ihrer Prozesse beschäftigen, stehen vor der Aufgabe, abstrakte Konzepte in ihre konkrete betriebliche Realität zu übersetzen. Veröffentlichungen unter dem Schlagwort „Industrie 4.0“ weisen meist einen hohen Abstraktionsgrad auf und helfen betrieblichen Praktiker*innen bei der Lösung ihrer Aufgaben nur begrenzt weiter [1, 2], weil sie keine konkreten Lösungen für die betriebliche Implementierung bieten.

Manufacturing Execution Systeme bilden eine gute Basis für den Einstieg in die Prozessdigitalisierung. MES sind prozessorientierte Fertigungsmanagement-Systeme, die nach VDI 5600 folgende Funktionen erfüllen können:

• Auftragsmanagement,
• Feinplanung und Feinsteuerung,
• Betriebsmittelmanagement,
• Materialmanagement,
• Personalmanagement,
• Datenerfassung,
• Leistungsanalyse,
• Qualitätsmanagement,
• Informationsmanagement und
• Energiemanagement.

Wer die MES-Funktionen genau betrachtet, stellt fest, dass organisatorische Funktionen, wie das Management von Aufträgen und Betriebsmitteln, überwiegen. Zudem werden Aufgaben des Personaleinsatzes von MES unterstützt. Um die Einführung eines MES systematisch anzugehen und das Ziel guter Arbeit zu realisieren, ist ein Verständnis erforderlich, das gleichermaßen technologische, organisatorische und arbeitsbezogene Faktoren der Systemgestaltung in den Blick nimmt. Einen zentralen Bezugspunkt hierfür stellt der Ansatz des sozio-technischen Systems dar. Dieser hat schon seit geraumer Zeit einen prominenten konzeptionellen und analytischen Stellenwert in der Arbeitsforschung bei der Untersuchung und Gestaltung technisierter und automatisierter Arbeitsprozesse [3]. In Anlehnung an Rice [4] kann unter einem sozio-technischen System eine Produktionseinheit verstanden werden, die aus interdependenten technischen, organisatorischen und menschlichen Teilsystemen besteht (Bild 1).

MES als ganzheitlicher Changeprozess

Folgt man dem Ansatz des sozio-technischen Systems, dann geht es bei der Gestaltung von MES nicht um die Frage eines entweder Technik oder Mensch. Vielmehr wird eine komplementäre Gestaltung der einzelnen Systemelemente angestrebt, um zu einem optimal aufeinander abgestimmten, sozio-technischen Gesamtsystem zu gelangen. Komplementarität bedeutet in diesem Fall, dass situationsabhängig die spezifischen Stärken und Schwächen von vernetzten Planungs- und Steuerungssystemen und Mensch zum Tragen kommen, um eine bestmögliche Funktionsteilung zwischen Mensch und MES zu ermöglichen. Diese bildet die Basis einer störungsfreien und effizienten Funktionsfähigkeit des Gesamtsystems [5].

Es reicht heute nicht mehr aus, wenn Unternehmen allein ihre technisch-organisatorischen Systeme dem Wettbewerb anpassen. Das Augenmerk muss auf der Wandlungsfähigkeit von Organisationen liegen. Diese braucht einerseits die Bereitschaft zur Veränderung und Technikakzeptanz seitens der Beschäftigten. Andererseits erfordert sie eine offene Kommunikation im Betrieb – sowohl horizontal als auch vertikal sowie die Beteiligung der Beschäftigten an Verbesserungsaktivitäten. Das dafür benötigte wechselseitige Vertrauen im Betrieb lässt sich besser in Kooperation mit Beschäftigten und Betriebsräten aufbauen. Denn: Ob ein Unternehmen anhaltend wettbewerbsfähig ist oder nicht, darüber entscheiden wesentlich seine sozialen Systeme. Dort wird reguliert wie Beschäftigte, Management und Interessenvertretung kooperieren, wie sie sich wechselseitig respektieren und wie sie mit ihren jeweiligen aufeinander ausgerichteten Erwartungen umgehen [6].

Unsicherheit und Komplexität managen

Bei den Beschäftigten rufen Veränderungen im Betrieb neben einer gewissen Neugier auch Unsicherheiten hervor. Für die Veränderungen durch die digitale Transformation gilt dies in besonderem Maße, weil deren Folgen sehr vielfältig und komplex sein können. Oft bestehen auch seitens des Managements noch unsichere Vorstellungen bezüglich einer Strategie für die Digitalisierung, weil man dort der Dynamik der technischen Entwicklung selbst kaum zu folgen in der Lage ist. Eine Befragung der IG Metall von Betriebsräten in knapp 2 000 Betrieben hat ergeben, dass in etwa 60 Prozent der Betriebe keine klar erkennbare Strategie für die digitale Transformation vorliegt [7]. So lange es für Beschäftigte und deren Interessenvertretungen, wie beispielsweise Betriebsräte, schwer einzuschätzen ist, ob das Management bereits eine klare strategische Orientierung besitzt, diese aber noch nicht preisgibt, oder ob die strategische Klarheit noch fehlt, werden Unsicherheiten weiterbestehen. Verschärft wird die Situation durch dezentrale Entscheidungsstrukturen und verteiltes Wissen in den Unternehmen, die es erschweren, belastbare Informationen über strategische Orientierungen zu erhalten [8].

Betriebsräte als Katalysatoren im sozialen System

Bisher sollte deutlich geworden sein, dass das soziale System eines Betriebes die unverzichtbare Grundlage für erfolgreiche Technikimplementierungen sowie den Umgang mit Komplexität und Unsicherheit in Zeiten der digitalen Transformation bildet.

Bei der Herausforderung im sozialen System Akzeptanz und Veränderungsbereitschaft zu schaffen, wie es für die MES-Einführung sinnvoll ist, ist der Betriebsrat ein wichtiger Katalysator und kann somit als Erfolgsfaktor gelten.

Der Betriebsrat verfügt in der Regel über ein Vertrauensverhältnis zu großen Teilen der Belegschaft. Er kann somit wirksam zwischen ihren Interessen und denen des Managements vermitteln. Letzterem ist im eigenen Interesse zu raten, in dieser Vermittlerrolle des Betriebsrates eine wichtige Ressource für Veränderungsprozesse zu erkennen und diese auch zu nutzen. Schließlich ist es unverzichtbar für Führungskräfte die Motivation, die Kreativität und das Engagement der Beschäftigten zu gewinnen. Andernfalls werden zwar Strategien und Programme für Organisationsreformen entwickelt, präsentiert und beschworen − aber Wirklichkeit werden sie nicht [6].

Folglich sollten Interessenvertretungen seitens des Managements frühzeitig in anstehende Veränderungsprozesse, wie z. B. MES-Einführungen, involviert werden. Für Betriebsräte bedeutet dies umgekehrt, dass sie sich mit der Funktionalität von MES auseinandersetzen müssen, um ihrer Rolle als Gestalter gerecht zu werden und ihre Mitbestimmungsrechte qualifiziert ausüben zu können.

Technikkompetenz für Nicht-Techniker*innen

Um ein MES erfolgreich zu implementieren, bedarf es qualifizierter Mitarbeiter*innen und ihrer Interessenvertretungen, die aktiv an der Prozessgestaltung beteiligt sind. Die Qualifizierung sollte auf mehreren Ebenen stattfinden: eine generelle Aufklärung und Sensibilisierung der Beschäftigten, die spezifische betriebliche Qualifizierung der mit dem System arbeitenden Mitarbeiter*innen sowie eine qualifizierte Schulung der Interessenvertreter*innen. Für letztere entwickelte die IG Metall in Zusammenarbeit mit der Ruhr-Universität Bochum ein innovatives Workshop-Konzept, das im Folgenden kurz vorgestellt wird.

Der Workshop richtet sich an Betriebsräte, die bereits Erfahrungen oder erste Berührungspunkte mit dem Thema MES aus ihrer Arbeit haben oder dies in absehbarer Zeit haben werden. Das Vorwissen der Teilnehmenden ist somit sehr heterogen. Eine weitere Herausforderung stellt die Tatsache dar, dass Betriebsräte nicht zwangsläufig auf eine technische Berufsausbildung oder einen akademischen Abschluss eines technischen Fachbereichs zurückgreifen können. Das Ziel des zweitägigen Workshops ist es, den Interessenvertreter*innen ein Basiswissen über die Funktionen und die prozessualen Zusammenhänge eines MES zu vermitteln. Gleichzeitig sollen die Teilnehmenden ihre Rolle als Betriebsräte reflektieren und konkrete Ansatzpunkte für die Gestaltung von MES im Sinne der Beschäftigten und im Rahmen ihrer betriebspolitischen, tarifvertraglichen und gesetzlichen Handlungsmöglichkeiten erarbeiten. Die Erkenntnisse werden dann auf ihre aktuelle oder zukünftige betriebliche Situation übertragen. Der Anspruch des Workshop-Konzepts ist zudem, die komplexe und gleichzeitig sehr abstrakte Vernetzung von Daten im Produktionsprozess didaktisch so aufzubereiten, dass auch Nicht-Techniker*innen einen qualifizierten Beitrag zur betrieblichen Gestaltung dieser Prozesse leisten und die Folgen des Einsatzes neuer Technologien für die Arbeit adäquat einschätzen können.

Um diesen hohen Anforderungen an eine Betriebsräte-Qualifizierung zum Thema MES zu begegnen, wurde bewusst ein besonderer Lernort – eine Lernfabrik – gewählt. Hier wurde auf ein didaktisches Konzept zurückgegriffen, das in enger Zusammenarbeit zwischen der IG Metall und der Ruhr-Universität Bochum (Gemeinsame Arbeitsstelle RUB/IGM und Lehrstuhl für Produktionssysteme) entwickelt und erprobt wurde [9]. Der Vorteil eines Lernfabrik-Settings, also eines Lernortes mit realitätsnahen Produktionsbedingungen ist, dass komplexe und abstrakte Prozesse durch praktische Übungen „erlebbar“ werden und neben der Theorie auch problem- und handlungsorientiertes Wissen vermittelt werden kann.

Die drei zentralen Bausteine des didaktischen Konzepts sind:

• theoretischer Input zu den MES-Funktionen sowie die Darstellung eines „idealen“ Einführungsprozesses
• praktische Übungen an realitätsnahen Arbeitsplätzen
• Transfer auf die betriebliche Situation (Meilensteinplanung eines eigenen Projektes und Reflexion der Rolle sowie Handlungsmöglichkeiten als Interessenvertreter
• *innen)

Um die Vorteile der Lernfabrik optimal zu nutzen, liegt bei der Konzeption ein besonderer Fokus auf den praktischen Übungen mit einem real in der Lernfabrik implementierten MES. Hierfür wurden drei Anwendungsszenarien − Produktionsplanung, Facharbeiter*in an einer Drehmaschine und angelernte/r Monteur*in an einem Montagearbeitsplatz – entwickelt. Die Teilnehmenden „arbeiten“ an allen drei Arbeitsplätzen mit dem System und können somit Chancen und Risiken aus unterschiedlichen Perspektiven selbst „erleben“.

Erfahrungen aus der Praxis

Für die IG Metall spielt neben der Qualifizierung der Interessenvertreter*innen insbesondere auch die Begleitung und Unterstützung betrieblicher Umsetzungsprojekte eine zentrale Rolle. Ein Beispiel dafür ist die Einführung einer „smarten Produktion“ eines Fahrstuhlkomponenten-Herstellers. Der Prozess startete mit dem Vorhaben einer „papierlosen Fertigung“ an ausgewählten Arbeitsplätzen. In einer späteren Phase ging es darum, die gesamte Fertigungssteuerung zu digitalisieren. Die IG Metall unterstützte hierbei den Betriebsrat bei der Ausarbeitung einer Rahmenbetriebsvereinbarung. Kern dieser Vereinbarung ist die Prozessbeschreibung einer sozialpartnerschaftlichen Steuerungsgruppe. Darin wird klar definiert wird, wie die Informations- und Abstimmungs- sowie die Mitbestimmungsprozesse zwischen den beteiligten Akteuren – dem Management, den Führungskräften, dem Betriebsrat und den beteiligten Beschäftigten – im Verlauf der Implementierung vollzogen werden [10]. Prozessvereinbarungen geben für beide Sozialpartner ein hohes Maß an Planungssicherheit und vereinfachen die Zusammenarbeit. Zudem lassen sie die notwendigen Freiräume, kurzfristige Änderungen im Prozessverlauf frühzeitig  berücksichtigen. Gerade bei einem so komplexen und langfristigen Projektvorhaben wie der Einführung eines MES, ist eine verlässliche und gut funktionierende Kommunikation und Kooperation zwischen den Beteiligten ein hohes Gut. Nicht zuletzt stärken sie eine vertrauensvolle Zusammenarbeit, die, wie eingangs erwähnt, maßgeblich zu einer erfolgreichen Einführung neuer Technologien und der daran anknüpfenden Veränderungsprozesse beitragen. Weitere Anknüpfungspunkte für eine proaktive Gestaltung einer MES-Einführung durch Betriebsräte sind beispielsweise die Entwicklung einer Qualifizierungsstrategie in Verbindung mit einer bedarfsgerechten strategischen Personalplanung, die Konzeption eines Beschäftigtendatenschutzmodells oder die Entwicklung und Durchführung eines Beteiligungsprozesses in Form von Beschäftigten-Workshops.

Ausblick

Die Digitalisierung und Vernetzung von Produktionsprozessen mithilfe von MES ist in vielen Industriebetrieben ein wichtiger Schritt zur nachhaltigen Prozessoptimierung. Durch ihre hohe Komplexität und vielfältige betriebsspezifische Anpassungsbedarfe und -möglichkeiten stellt die Einführung eines MES eine große Herausforderung dar. Die Technologie steht dabei nicht im „leeren Raum“, sondern ist in das soziale System eines Betriebes eingebunden. Neben technischen Fragen wie Schnittstellenprobleme, bergen insbesondere auch Fragen der Arbeitsorganisation und der Einbindung der Beschäftigten zahlreiche „Störquellen“. Daher ist eine ganzheitliche sozio-technische Systemgestaltung, in der technologische, organisatorische und arbeitsbezogene Faktoren gleichwertig berücksichtigt werden, von besonderer Bedeutung. Betriebsräte können als Erfolgsfaktoren einer solchen sozio-technischen Systemgestaltung wirken, wenn sie frühzeitig und konsequent eingebunden werden. Um ihrer wichtigen Rolle in Diskussionen und Verhandlungen mit dem Management und technischen Expert*innen gerecht werden zu können, müssen sie qualifiziert werden. Die ersten Erfahrungen des hier vorgestellten Workshop-Konzepts in der
Bochumer Lernfabrik sind vielversprechend. Die Teilnehmenden gaben ein durchweg positives Feedback und die Nachfrage der bereits zweimal durchgeführten Qualifizierungen zeugt von einem hohen Bedarf. Das Konzept wird in enger Zusammenarbeit mit unseren Partnern der Ruhr-Universität Bochum kontinuierlich weiterentwickelt und verbessert. Perspektivisch wird an der Ausweitung der Zielgruppen, wie beispielsweise Mitarbeiter*innen aus Personalabteilungen oder auch ein sozialpartnerschaftlicher Workshop, gearbeitet.

Schlüsselwörter:

Manufacturing Execution Systems, MES, Fertigungsmanagementsysteme, Change Management, Betriebsräte, Weiterbildung, Lernfabrik

Literatur:

[1] Schumacher, J.: Wissen ist Trumpf – was der Digitalisierung noch im Wege steht, Ergebnisse der Perfect Production Umfrage in 2017 zur Nutzung von Industrie 4.0-Modellen, Productivity Management, 1 (2018) 16-18.
[2] Schulte, D.; Colombo, A.W., RAMI 4.0 based digitalization of an industrial plate extruder system: Technical and infrastructural challenges, IECON 2017, 43 (2017) 3506–3511.
[3] Trist, E.; Bamforth, K.: Some social and psychological consequences of the long wall method of coal-getting. In: Human Relations, Vol. 4 (1951), Issue 1, pp. 3-38.
[4] Rice, A. 1963: The Enterprise and its Environment. London.
[5] Ittermann, P. et al. (2016): Social Manufacturing and Logistics. Gestaltung von Arbeit in der digitalen Produktion und Logistik. Hg. v. Hartmut Hirsch-Kreinsen, Johannes Weyer und Maximiliane Wilkesmann. TU Dortmund (Soziologisches Arbeitspapier, 47).
[6] Gerst, D. (im Erscheinen): Mitbestimmung in digitalen und agilen Betrieben – das Modell einer prozessualen und partnerschaftlichen Konfliktkultur, in: Bader, V. / Kaiser, S. (Hrsg.): Arbeit in der Data Society. Herausforderungen, Chancen und Zukunftsvisionen für Mitbestimmung und Personalmanagement, Wiesbaden, S. 35-56.
[7] IG Metall (2019): Digitale Pressemappe zum Transformationsatlas, verfügbar unter https://www.igmetall.de/presse/pressemitteilungen/hofmann-pressekonferen…, abgerufen am 16.10.2020
[8] Matuschek, I.; Kleemann, F. (2018): „Was man nicht kennt, kann man nicht regeln“ Betriebsvereinbarungen als Instrument der arbeitspolitischen Regulierung von Industrie 4.0 und Digitalisierung. In: WSI Mitteilungen 71 (3), S. 227–234.
[9] Reuter, M.; Oberc, H.; Wannöffel, M.; Kreimeier, D.; Klippert, J.; Pawlicki, P.; Kuhlenkötter, B. (2017): „Learning Factories as an Enabler of proactive Workers‘ Participation regarding Industrie 4.0“. In: Procedia Manufacturing 9 (2017), S. 354-360.
[10] Schroth, J./Reuter, M./Schäfers, K. (2019): „Transformation im Betrieb gestalten“. In: Computer und Arbeit 12/2019, S. 20-23.

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